Cơ sở lý thuyết

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Các nghiên cứu trong và ngoài nước đưa ra các định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL). Abdalkrim cho rằng QTNNL xác định trọng tâm vào các khía cạnh tích cực của nhân viên, được coi là một tài sản rất khó có thể thay thế và là nhân tố thúc đẩy tạo ra thành công của tổ chức5. Dung nhấn mạnh “QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”6. Mục đích chung của QTNNL là sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, khai thác tối đa khả năng của nhân viên vào công việc và thoả mãn các nhu cầu của nhân viên. Hassan định nghĩa thực tiễn QTNNL là quy trình thu hút, tạo động lực và giữ chân nhân viên để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức7. Nghiên cứu của Anh & Đào cho rằng “thực tiễn QTNNL là các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”8. Thực tiễn QTNNL được mô tả là các thành phần khác nhau của QTNNL và được xem xét và áp dụng linh hoạt vào tổ chức. Tuỳ theo các cách tiếp cận, điều kiện và mục tiêu hướng tới của mỗi tổ chức, mỗi nghiên cứu sẽ đưa ra các thành phần khác nhau của thực tiễn QTNNL. Guest đã chỉ ra 07 thành phần của thực tiễn QTNNL bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên; quản lý lương thưởng, mô tả công việc, sự tham gia của nhân viên, địa vị và bảo đảm ổn định trong công việc9. Không hoàn toàn ủng hộ quan điểm của Guest, nghiên cứu của Singh, Dung & Lý chỉ có đồng quan điểm với 03 thành phần của Guest bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên. Và, họ có sự khác biệt về 04 thành phần còn lại là hoạch định nghề nghiệp, thu hút nhân viên vào các hoạt động, xác định công việc, trả công lao động10, 11. Ngoài ra, nghiên cứu của Guest, Sơn cũng đã xem xét và đánh giá theo hướng tổng thể bao phủ lên các thành phần của thực tiễn QTNNL12, 13.

Kết quả công việc

Campbellđịnh nghĩa “kết quả công việc của nhân viên là hành vi hay hoạt động có liên quan đến mục tiêu của tổ chức”14. Nghiên cứu của Viswesvaran & Ones đã nhận định kết quả công việc là hành vi và kết quả mà nhân viên tham gia vào hoặc mang lại được liên kết và đóng góp vào mục tiêu tổ chức15. Kết quả công việc là một tổng thể các hành vi của các nhân viên có thể đo lường, giám sát và đánh giá thành tích16. Kết quả công việc là khả năng của mỗi nhân viên hành động theo những cách khác nhau để có thể làm cho tổ chức đạt được mục tiêu nhất định17. Tại Việt Nam, Dungcho rằng kết quả công việc bao gồm tất cả khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thành nhiệm vụ công việc được giao18. Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về kết quả công việc nhưng hiện nay chưa có một khái niệm thống nhất. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên giúp các tổ chức đẩy mạnh hiệu quả làm việc trong tương lại, xem xét lại các chế độ lương thưởng, xác định mọi ưu nhược điểm của nhân viên trong công việc để thiết kế các chương trình đào tạo, bồi dưỡng đúng với yêu cầu của công việc. Đặc biệt, kịp thời phát hiện ra các năng lực tiềm ẩn của mỗi nhân viên, từ đó thúc đẩy phát triển và tạo điều kiện thăng tiến nhân viên đó. Bên cạnh đó, Rodwell& cộng sự cũng nhận thấy rằng đánh giá kết quả công việc được thực hiện bởi sự tự đánh giá của nhân viên đã cho thấy kết quả hoàn toàn trùng hợp với đánh giá kết quả công việc của tổ chức bao gồm đánh giá của người quản lý trong tổ chức19.

Sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc là một khái niệm đa hướng và xuất hiện trong quá trình thực hiện công việc. Đây là chủ đề thường xuyên xuất hiện trong lĩnh vực QTNNL và được cụ thể hoá thành lý thuyết theo nhiều góc độ. Cha đẻ của sự hài lòng trong công việc Hoppock định nghĩa sự hài lòng là những phản ứng chủ quan của nhân viên đối với công việc và được nhận biết thông qua tác động của môi trường lên hai khía cạnh tâm lý và thể chất20. Sự hài lòng trong công việc là một trạng thái yêu thích hay tích cực do bản thân mỗi nhân viên cảm nhận trong quá trình làm việc hoặc thử việc21, đây là định nghĩa mang tính tổng quát và được nhiều nghiên cứu chấp nhận. ự hài lòng trong công việc được coi là một biến về thái độ hoặc là cách mà nhân viên đánh giá tích cực về công việc. Tại Việt Nam, Dung đã đưa ra định nghĩa và hai cách tiếp cận sự hài lòng trong công việc. Trong đó (i) sự hài lòng theo các thành phần khác nhau là việc đáp ứng các nhu cầu của nhân viên theo các thành phần công việc như bản chất công việc, lương, đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, phúc lợi và điều kiện làm việc. Mỗi khía cạnh sẽ có những tác động khác nhau tới sự hài lòng trong công việc; (ii) sự hài lòng tổng thể trong công việc là cảm xúc hạnh phúc, thoả mãn của nhân viên khi được đáp ứng các nhu cầu đã được đặt ra và đạt được nhờ ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan khách quan khác và sự cố gắng của chính bản thân. Deconinck & Stilwell nhận định rằng đánh giá sự hài lòng trong công việc theo các thành phần khác nhau sẽ đem lại cái nhìn chi tiết hơn về những thành phần nào được nhân viên đánh giá tốt nhất hoặc yếu nhất đối với quá trình điều hành tổ chức22. Tuy nhiên một số nghiên cứu đã tiếp cận và đo lường theo hướng sự hài lòng tổng thể trong công việc23, 24.

Giả thuyết nghiên cứu

Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả công việc

Thực tiễn QTNNL nên được chú trọng, đầu tư một cách hợp lý để xây dựng và tạo ra động lực cho nhân viên. Một số nghiên cứu đã chứng minh thực tiễn QTNNL có tác động tích cực đến kết quả công việc của nhân viên25, 26. Nghiên cứu của Qureshi & cộng sự qua kiểm chứng thực tế đã cho thấy kết quả công việc của nhân viên là trung gian giữa thực tiễn QTNNL đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp27. Nghiên cứu gần đây của Duyên đã nhận thấy rằng mặc dù những nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp Nhà nước có công việc ổn định, nhưng thu nhập ít hơn so với các doanh nghiệp tư nhân khác, do đó thực tiễn QTNNL đóng vai trò quan trọng để giữ gìn nguồn nhân lực, hăng say làm việc, cống hiến và đảm bảo kết quả công việc28. Thực tiễn QTNNL luôn đáp ứng đầy đủ, đảm bảo đúng nguyên tắc thì các chính sách, chế độ đãi ngộ dành cho nhân viên mới được thực hiện tốt, từ đó thúc đẩy nhân viên yên tâm làm việc và tạo ra kết quả tốt cho công việc.

H1: Thực tiễn QTNNL có tác động thuận chiều (+) tới kết quả công việc.

Mối quan hệ giữa thực tiễn với sự hài lòng trong công việc

ghiên cứu của Guestcho thấy thực tiễn QTNNL là sợi dây liên kết giữa nhân viên và tổ chức12. Thực tiễn QTNNL đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện các định hướng mục tiêu và đạt được kết quả của tổ chức, có đóng góp quan trọng đến thành công và hiệu quả của tổ chức. Thực tiễn QTNNL có hiệu quả sẽ tạo ra sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên. Các nghiên cứu của Witt & cộng sự, Kim hoàn toàn đồng ý với quan điểm trên và họ nhận thấy rằng sự tham gia của thực tiễn QTNNL ở mức độ cao trong quá trình hoạt động của tổ chức sẽ đem lại sự hài lòng trong công việc cao hơn29, 30. Bên cạnh đó, một số nghiên cứu đã đi sâu xem xét các thành phần khác nhau của thực tiễn QTNNL có tác động tới sự hài lòng trong công việc31, 32, 33, 34. Thực tiễn QTNNL thực hiện tốt chức năng sẽ tạo cho nhân viên có điều kiện phát triển, thoả mãn được nhu cầu của bản thân, cân bằng giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổ chức, tạo ra sự hài lòng trong công việc khiến họ nỗ lực nhiều hơn để đóng góp cho tổ chức.

H2: Thực tiễn QTNNL có tác động thuận chiều (+) tới sự hài lòng trong công việc.

Mối quan hệ giữa kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc

Có rất nhiều nghiên cứu đã xem xét về mối quan hệ giữa hai yếu tố sự hài lòng và kết quả công việc. Đa số các nghiên cứu đã chứng minh sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực tới kết quả công việc của nhân viên18, 35, 36. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Jacobs & Soloman cho thấy nhân viên làm việc chăm chỉ, cống hiến hết mình và đạt kết quả tốt trong công việc được giao thì người nhân viên đó sẽ được tổ chức ghi nhận, trao thưởng và hưởng các chế độ cao hơn37. Điều này đã cho thấy kết quả công việc có mối liên quan chặt chẽ tới sự hài lòng. Qua kiểm chứng thực nghiệm Iaffaldano & Muchinsky đã cho thấy tác động của kết quả công việc tới sự hài lòng trong công việc và được giải thích khi nhân viên có niềm vui, yêu thích với công việc thì họ sẽ hoàn thành công việc một cách chất lượng hơn, tâm huyết hơn đối với công việc và tạo ra kết quả công việc một cách tốt nhất, đây là tiền đề cho sự hài lòng trong công việc38. Campbell đã nhấn mạnh kết quả công việc là những gì mà nhân viên đó nhận được sau một giai đoạn làm việc và nếu những gì nhận lại cao hơn mong đợi sẽ tạo được niềm vui, sự hứng khởi và sự hài lòng trong công việc của nhân viên14. Kết quả công việc tốt sẽ đem lại sự hài lòng trong công việc cho nhân viên.

H3: Kết quả công việc có tác động thuận chiều (+) tới sự hài lòng trong công việc.

Từ các giả thuyết trên, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như trình bày tại Figure 1:

Nghiên cứu định tính

Thang đo sơ bộ dựa trên các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất và được kế thừa từ các nghiên cứu trong và ngoài nước. Trong đó yếu tố thực tiễn QTNNL được sử dụng bởi thang đo của Guest bao gồm 6 biến quan sát12, yếu tố kết quả công việc được sử dụng bởi thang đo của Rodwell & cộng sự bao gồm 8 biến quan sát19 và yếu tố sự hài lòng trong công việc của Dung bao gồm 5 biến quan sát18.

Từ thang đo sơ bộ trên để phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu, nhóm tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 15 người là cán bộ quản lý cấp phòng ban và có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại một số doanh nghiệp nhà nước để bổ sung và điều chỉnh nội dung các biến quan sát trong thang đo để phù hợp với tình hình thực tế, tham vấn chuyên sâu với 5 chuyên gia trong lĩnh vực QTNNL để từ đó nắm bắt rõ mục đích, thống nhất và các mối quan hệ của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất, giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thảo luận nhóm.

Kết quả thu về 100% ý kiến đồng ý với ba yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất là phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Đối với yếu tố Thực tiễn QTNNL tất cả mọi người đều cho rằng cần loại bỏ một biến quan sát “Cơ quan anh/chị luôn trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người” vì hàm ý biến quan sát này chưa đúng với điều kiện thực tế trong khu vực công, tiền lương trong khu vực công được trả theo quy định của Nhà nước và cần bổ sung thêm bốn biến quan sát để đạt được hiệu quả tốt nhất và đem lại cái nhìn tổng thể hơn cho thang đo thực tiễn QTNNL (Table 1). Yếu tố kết quả công việc có 4/5 chuyên gia và 12/15 người tham gia thảo luận nhóm cho rằng các biến quan sát trong thang đo sơ bộ là hoàn toàn phù hợp, tuy nhiên các biến quan sát trên cần phải hiệu chỉnh lại từ ngữ để hàm ý trong mỗi biến quan sát đơn giản, dễ hiểu hơn, không có sự trùng lặp và tránh gây ra những nhận định sai lầm cho người khảo sát. Yếu tố sự hài lòng trong công việc được mọi người thống nhất giữ nguyên các biến quan sát và bổ sung thêm 3 biến quan sát mới để có thể đánh giá chi tiết hơn về hàm ý của sự hài lòng tổng thể trong công việc.

Nghiên cứu định lượng

Thiết kế nghiên cứu trong nghiên cứu định lượng là thiết kế nghiên cứu mô tả. Các biến được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ tương ứng với mức từ 1 – Hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý. Trọng & Ngọc sử dụng quy tắc nhân 5, tức là số biến quan sát nhân 5 sẽ ra cỡ mẫu tối thiểu và nhân 10 là cơ mẫu tối đa của nghiên cứu để đảm bảo tính tin cậy39. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả sử dụng quy tắc nhân 10, tổng cộng có 25 biến quan sát, do đó số mẫu tối thiểu là 25*10 = 250. Nhóm tác giả chọn phát ra 325 phiếu khảo sát (tăng 30% so với công thức tính) để tránh trường hợp những phiếu khảo sát không hợp lệ.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện đối với đội ngũ nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước và các doanh nghiệp có vốn Nhà nước chiếm từ 50% trở lên trên địa bàn thành phố Hà Nội. Thời gian khảo sát từ 01/03/2021 đến 31/03/2021. Phiếu khảo sát được dưới hình thức trực tiếp và thư điện tử đến đội ngũ nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước và các doanh nghiệp có vốn Nhà nước chiếm từ 50% trở lên trên địa bàn thành phố Hà Nội. Tổng số phiếu khảo sát thu về là 321 phiếu hợp lệ chiếm 98,8%.

Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Mẫu khảo sát gồm 321 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội. Kết quả thống kê mô tả tại Table 2 cho thấy, đặc điểm nổi bật của các nhân viên tham gia khảo sát là nam giới chiếm 64,5%, nữ giới chiếm 35,5%. Số nhân viên được hỏi đa phần ở độ tuổi từ 30 đến 50 (84,1%). Về thâm niên công tác, từ 5 năm đến 15 năm chiếm 88,8%. Về trình độ học vấn, trình độ đại học (81,9%), trình độ cao đẳng, trung cấp (15,3%) và trình độ sau đại học (2,8%). Mức thu nhập bình quân từ 5 đến dưới 10 triệu/tháng (74,1%); dưới 5 triệu đồng (0%); từ 10 đến dưới 15 triệu (20,2%); từ 15 đến dưới 25 triệu chiếm 4,7%, và từ 25 đến dưới 35 triệu (1,0%). Ngoài ra, có 89,7% nhân viên tham gia khảo sát đã kết hôn. Thuộc tính của mẫu khảo sát phù hợp với thực tế các doanh nghiệp Nhà nước của Việt Nam, đối tượng làm việc chủ yếu là nam giới, ở độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi, với trình độ học vấn tương đối cao, đã kết hôn và có nhiều năm kinh nghiệm làm việc.

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha thể hiện trong Table 3 cho thấy các nhân tố đo lường đều có hệ số Cronbach’s Alpha được chấp nhận lớn hơn 0,640. Hệ số tương quan biến tổng của các biến trong thang đo đều lớn hơn 0,3 nên đạt yêu cầu41. Tất cả các thang đo đều đạt được 2 giá trị tin cậy và giá trị phân biệt. Do đó, thang đo được đánh giá là tốt và đủ điều kiện đưa vào phân tích nhân tố khám phá.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá

Nghiên cứu sử dụng phương pháp rút trích Principal Axis Factoring cùng với phép xoay Promax. Nghiên cứu tiến hành phân tích thang đo tổng thể bao gồm tất cả các biến quan sát của thang đo lường trong mô hình nghiên cứu. Kết quả phân tích nhân tố khám phá theo Table 3 cho thấy hệ số KMO = 0,801; kiểm định Bartlett Test có ý nghĩa thống kê với Sig. = 0,000 (< 0,05), và có 3 nhân tố được rút trích với hệ số Eigenvalue = 1,243; tổng phương sai trích = 79,87% (lớn hơn 50%). Ba nhân tố này giải thích được 79,87% sự biến thiên của dữ liệu42 thể hiện dữ liệu nghiên cứu đạt mức ý nghĩa cao.

Phân tích nhân tố khẳng định

Figure 2 cho thấy kết quả kiểm địng thang đo mô hình tổng thể cho thấy trọng số các biến quan sát đều đạt chuẩn (≥ 0,5). Do đó, các thang đo đạt giá trị hội tụ43. Kết quả CFA cho thấy mô hình có 1387 bậc tự do, giá trị kiểm định Chi-square = 421,357 với p = 0,000, Chi-square/df = 2,452 đạt yêu cầu nhỏ hơn 344 và các chỉ số GFI = 0,901; TLI = 0,902; CFI = 0,908 và RMSEA = 0,033 nhỏ hơn 0,0845. Do đó, mô hình nghiên cứu là phù hợp với dữ liệu thu thập được. Ngoài ra, không có tương quan giữa các sai số đo lường nên các biến quan sát đạt được tính đơn hướng. Hệ số tương quan từng khái niệm nghiên cứu khác biệt so với 1 có ý nghĩa thống kê, nên các thành phần đạt giá trị phân biệt. Kết quả phân tích cũng cho thấy các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy46.

Kết quả phân tích mô hình SEM

Ứng dụng phần mềm AMOS để kiểm định mô hình SEM. Kế thừa kết quả phân tích CFA, kết quả ước lượng đầu tiên của mô hình SEM đã chỉ ra mô hình có 1,634 bậc tự do; chỉ tiêu CMIN/df (Chi-square/df) = 2,678 < 0344 và các chỉ số GFI = 0,908; TLI = 0,912; CFI = 0,915 đều cao hơn 0,947; RMSEA = 0,041 nhỏ hơn 0,0845. Như vậy, có thể kết luận mô hình đáp ứng tốt với dữ liệu khảo sát.

Đồng thời, căn cứ trên kết quả phân tích, giá trị Pvalue của các mối quan hệ tác động giữa các nhân tố, ta thấy, giá trị P đều bé hơn 0,05 (Table 4). Vì vậy, mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc tính cách cá nhân, vốn tâm lý, sự hài lòng trong công việc và cam kết gắn bó đối với tổ chức đều có ý nghĩa thống kê trong mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).

Kết quả phân tích mô hình SEM cho thấy giả thuyết H1, H2: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc với hệ số hồi quy đã chuẩn hóa lần lượt là 0,423; 0,407. Tương tự, giả thuyết H3: Kết quả công việc có tác động cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc với hệ số hồi quy đã chuẩn hóa là 0,438. Điều này có nghĩa rằng, kết quả công việc càng cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng được gia tăng. Như vậy, thực tiễn QTNNL được thực hiện tốt thì kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc của đội ngũ nhân viên càng cao. Kết quả của nhóm tác giả có sự tương đồng với các nghiên cứu của Ichiniowski & cộng sự, Witt & cộng sự, và Dung18, 25, 29.

Kết luận

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc của đội ngũ nhân viên tại các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội. Trên cơ sở phân tích bộ dữ liệu thu được thông qua phương pháp điều tra trực tiếp đội ngũ nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp Nhà nước tại thành phố Hà Nội. Nghiên cứu vận dụng phân tích nhân tố khẳng định, phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính nhằm xác định mối quan hệ giữa các thang đo trong mô hình nghiên cứu. Kết quả phân tích cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc. Đồng thời, kết quả cũng chỉ ra kết quả công việc có tác động cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc.

Hàm ý quản trị

Kết quả nghiên cứu đem lại một số hàm ý về lý thuyết và thực tiễn cho các nhà quản trị tại các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội để nâng cao sự hài lòng trong công việc của đội ngũ nhân viên:

Một là, thực tiễn QTNNL là chìa khóa để nhân viên thực hiện tốt công việc (β = 0,423). Trong đó, các nhân viên đặc biệt quan tâm đến cơ hội đào tạo và thăng tiến. Do vậy, nhà quản trị cần cho nhân viên thấy được cơ hội đào tạo và thăng tiến, chiều hướng phát triển trong tương lai nếu họ làm việc tốt. Điều đó có nghĩa rằng, những nỗ lực và phấn đấu của nhân viên sẽ được doanh nghiệp ghi nhận, từ đó nâng cao kết quả công việc của nhân viên. Đồng thời, tạo điều kiện để nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp. Ngoài ra, các doanh nghiệp Nhà nước cần hoàn thiện công tác đánh giá đội ngũ nhân viên, thi đua khen thưởng phải thực hiện một cách nghiêm túc. Mặt khác, nhà quản trị cần xây dựng thang đo để đánh giá kết quả công việc cho từng nhân viên đối với từng lĩnh vực mà họ phụ trách, từ đó có những chính sách đãi ngộ hoặc khen thưởng kịp thời, tạo động lực cho nhân viên cống hiến năng lực làm việc cho doanh nghiệp, nâng cao kết quả công việc của đội ngũ nhân viên. Thêm vào đó, các doanh nghiệp Nhà nước cần xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, dân chủ giữa nhà quản trị với nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên để hoàn thành tốt công việc.

Hai là, thực tiễn QTNNL có tác động quan trọng đến sự hài lòng trong công việc (β = 0,407). Vận dụng lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow đã cho thấy trong một tổ chức nhân viên luôn mong muốn được lãnh đạo và đồng nghiệp coi trọng, chấp nhận. Họ nỗ lực, cố gắng làm việc để được công nhận. Nếu nhân viên cảm nhận được sự coi trọng từ tổ chức, họ sẽ rất hài lòng với công việc và tổ chức của mình. Do vậy, điều quan trọng nhất là các nhà quản trị nên đẩy mạnh hoạt động thông tin nội bộ, thư điện tử nội bộ để nhân viên có thể nhanh chóng, thuận tiện gửi các ý kiến, các đề xuất của mình cho doanh nghiệp, tạo cho nhân viên các cơ hội bình đẳng để đóng góp ý kiến, lắng nghe và tham khảo ý kiến của nhân viên nhằm mục đích để nhân viên thấy được sự tôn trọng từ doanh nghiệp dành cho họ, từ đó gia tăng sự hài lòng trong công việc.

Ba là, kết quả công việc là yếu tố tác động lớn đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc trong các doanh nghiệp Nhà nước (β = 0,438). Sự nỗ lực có vai trò quan trọng đối với kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc của đội ngũ nhân viên. Nhân viên với sự nỗ lực làm việc có thể đạt được kết quả tốt hơn kỳ vọng và yêu cầu của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần có các chính sách động viên để tạo sự nỗ lực làm việc của nhân viên. Các chính sách động viên nên tập trung vào việc khuyến khích các nhân viên cố gắng hết mình trong công việc, cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và nỗ lực hoàn thành công việc với chất lượng cao nhất. Như vậy, nếu nhân viên cố gắng, nỗ lực thì kết quả làm việc sẽ tăng lên, từ đó nhân viên sẽ cảm nhận được sự hài lòng của bản thân đối với công việc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này còn một số hạn chế bao gồm (i) kết quả quả nghiên cứu có thể không đại diện cho các doanh nghiệp Nhà nước tại các tỉnh thành phố khác của Việt Nam. Nghiên cứu chỉ thực hiện tại các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội; (ii) nghiên cứu đã kiểm định giả thuyết bằng cách thu thập dữ liệu từ các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội với phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

Do đó, một số hàm ý đối với các nghiên cứu tiếp theo bao gồm (i) mở rộng phạm vi nghiên cứu tại các doanh nghiệp Nhà nước ở nhiều tỉnh, thành phố; (ii) các nghiên cứu trong tương lai nên xem xét tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc bằng cách sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất để tăng tính khái quát của nghiên cứu.