Servant leadership and job satisfaction: Mediating role of trust and psychological capacity - the case of enterprises in the state-owned sector
- Nguyen Tat Thanh University, Vietnam
Abstract
Servant leadership is a leadership style that focuses on enhancing the capabilities and well-being of employees to achieve the prosperity and service goals of the organization and community. State-owned enterprises have significant differences compared to private enterprises and foreign-invested enterprises because their main goal is not always for profit but to serve the public interest and national interests. This empirical study focuses on exploring the impact of servant leadership style on the employee’s job satisfaction in state-owned enterprises and, simultaneously, determining the mediating role of trust and the psychological capacity of employees. This specific research is implemented in state-owned enterprises, with diverse types such as: 100% state-owned enterprises; State joint stock companies, and Joint venture enterprises between the state and other partners. The survey was conducted with employees of these state-owned enterprises, and 294 valid questionnaires were processed. The survey data were analyzed using SPSS and AMOS statistical software. Research has concluded that: (1) servant leadership style directly impacts the job satisfaction of employees - This result implies that when operating a state-owned business in a socialist-oriented economy, employees will be more satisfied with their work if managers lead them with servant leadership style; (2) The study has confirmed that Trust and Psychological capacity are two statistically significant mediating factors in the relationship between servant leadership and employee satisfaction. This result shows that in the context of state-owned enterprises, leaders with a servant leadership style can improve the psychological capacity of workers, making them more confident and optimistic. Therefore, employess will be able to overcome crises at work more efficiently and thanks to that, they are more satisfied with their work.
Giới thiệu
Doanh nghiệp vốn nhà nước (DNVNN) có những điểm khác biệt đáng kể so với doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp vốn đầu tư nước ngoài bởi mục tiêu chính của DNVNN không phải lúc nào cũng là mục đích vì lợi nhuận mà là phục vụ lợi ích công cộng và lợi ích quốc gia. Các DNVNN thường hoạt động trong những lĩnh vực quan trọng như: công nghiệp, năng lượng, giao thông, y tế, giáo dục, vệ sinh công cộng và an ninh quốc gia. Những doanh nghiệp này đóng vai trò rất quan trọng trong phát triển kinh tế và xã hội nên chịu sự can thiệp của chính phủ vào các quyết định quản trị, bao gồm cả quản trị nguồn nhân lực, phải tuân theo các chính sách và quy định của chính phủ. Tiền lương và phúc lợi của nhân viên trong các DNVNN cũng phải tuân theo quy định của chính phủ và các quy tắc công khai. Bên cạnh đó, DNVNN có nhiệm vụ phải vận hành hoạt động hiệu quả để bảo toàn, duy trì và phát triển được nguồn vốn của nhà nước.
Trong các DNVNN, sự hàì lòng của người lao động được xem là xương sống của việc thực hiện các nhiệm vụ/nghĩa vụ đối với nhà nước và nhân dân. Bởi người lao động không hài lòng có nhiều khả năng bỏ việc hơn1. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao, gây ra bởi sự không hài lòng của nhân viên, có thể gây nguy hiểm cho các doanh nghiệp nói chung và DNVNN nói riêng, vì luân chuyển lao động cao thường dẫn đến chi phí thay thế nhân sự tốn kém từ đó làm suy giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại, một đội ngũ nhân viên hài lòng sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu suất cũng như xây dựng danh tiếng của tổ chức2.
Các nghiên cứu trước đây đã tìm thấy một trong những yếu tố quyết định hàng đầu sự hài lòng trong công việc của đội ngũ nhân viên trong tổ chức là yếu tố lãnh đạo. Lãnh đạo là chất xúc tác quan trọng trong việc khuyến khích sự hài lòng của nhân viên. Sự hỗ trợ của lãnh đạo là chìa khóa truyền tải thông điệp tích cực dẫn đến năng suất và sự hài lòng cao hơn của nhân viên3. Được biết, Lãnh đạo phụng sự cung cấp một mô hình lãnh đạo dường như phù hợp với bối cảnh vận hành của DNVNN vì nó tập trung vào việc nâng cao năng lực và phúc lợi của nhân viên để đạt được các mục tiêu thịnh vượng và phục vụ của tổ chức cũng như cộng đồng4. Blanchard cho rằng những người lãnh đạo phụng sự trước hết là những người phục vụ và sau đó là những người lãnh đạo, lược đồ tư duy của họ tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt tích cực cho mọi người và hạnh phúc chung của toàn xã hội 5. Trong thời đại ngày nay, những người cấp dưới muốn làm việc với một nhà lãnh đạo coi họ như những đối tác kinh doanh trong việc thực hiện tầm nhìn và giải quyết vấn đề. Điều này củng cố sự cần thiết và tầm quan trọng của việc nghiên cứu và thực hành lãnh đạo phụng sự trong các DNVNN với những đặc thù được nói đến trên đây.
Được biết, DNVNN là một hình thức sở hữu mang tính đặc thù của mô hình kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Đây là một hệ thống kinh tế, trong đó nhà nước giữ vai trò chủ đạo, nhưng đồng thời khuyến khích và sử dụng các cơ chế thị trường để thúc đẩy sự phát triển kinh tế. Các hình thức sở hữu của DNVNN bao gồm: DNVNN hoàn toàn sở hữu bởi nhà nước Công ty cổ phần nhà nước Công ty liên doanh (Doanh nghiệp liên doanh giữa nhà nước và các đối tác khác); Doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn một thành viên (Doanh nghiệp 100% vốn nhà nước) Doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên có vốn góp của nhà nước (Doanh nghiệp công ích). Những hình thức sở hữu này giúp đa dạng hóa nguồn lực, tăng cường hiệu quả quản lý và sử dụng vốn nhà nước, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho sự tham gia của khu vực tư nhân và đầu tư nước ngoài vào nền kinh tế.
Tại Việt Nam những nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự còn rất hạn chế, đặc biệt là nghiên cứu đặc thù về phong cách lãnh đạo phụng sự trong các DNVNN thì dường như chưa được tìm thấy. Vì thế, đây chính là khoảng trống nghiên cứu mà chúng tôi tìm thấy đối với hướng nghiên cứu về ứng dụng của phong cách lãnh đạo phụng sự trong bối cảnh nghiên cứu đặc thù của mô hình kinh tế thị trường định hướng xã hội chủa nghĩa.
Nghiên cứu của chúng tôi, đặt mục tiêu tìm hiểu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự lên sự hài lòng trong công việc của người lao động với vai trò trung gian của sự tin tưởng vào lãnh đạo và năng lực tâm lý của nhân viên – trong bối cảnh nghiên cứu tại các DNVNN. Theo đó, nghiên cứu xác định và đo lường tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo phụng sự lên sự tin tưởng cuả nhân viên với lãnh đạo, năng lực tâm lý của nhân viên và qua đó tác động đến sự hài lòng trong công việc của họ. Có thể nói rằng, sự hài lòng trong công việc là một yếu tố tiền đề quan trọng dẫn đến những hiệu quả mà bất kỳ nhà lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng mong muốn đó là hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp6. Vì thế, nghiên cứu này được thực hiện sẽ có đóng góp quan trọng đáng kể vào các nghiên cứu thực nghiệm và các lý thuyết hỗ trợ về lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc của người lao động. Bên cạnh đó, nghiên cứu này đưa ra những hàm ý quan trọng giúp các DNVNN nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên, từ đó hoàn thành tốt những nhiệm vụ kinh doanh, và nhiệm vụ chính trị của mình. Nó cũng cung cấp cho các DNVNN một phương tiện để sớm xác định những nhà lãnh đạo phụng sự tiềm năng trong việc lãnh đạo doanh nghiệp.
Tổng quan lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Lý thuyết Lãnh đạo phụng sự
Trong nửa sau của thế kỷ 20, các mô hình lãnh đạo truyền thống như chuyên quyền và phân cấp bắt đầu nhường chỗ cho những mô hình mới hơn7, 8. Greenleaf đã đưa ra những nhận định của ông về phong cách lãnh đạo của người phụng sự, trong đó nhấn mạnh sự cần thiết của một mô hình lãnh đạo mới, toàn diện hơn dựa vào cộng đồng. Hành vi có đạo đức và quan tâm là chìa khóa trong kiểu lãnh đạo này9.
Greenleaf đã định nghĩa phong cách lãnh đạo của người phụng sự là hành vi lãnh đạo được thúc đẩy bởi ý định phục vụ để cấp dưới trở nên có quyền, có trách nhiệm, khỏe mạnh, khôn ngoan hơn và tự chủ hơn9. Graham đề xuất rằng phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ nổi lên như sự khiêm tốn, quyền lực quan hệ, quyền tự chủ và sự phát triển đạo đức của những người thuộc cấp và sự thi đua định hướng phục vụ của người lãnh đạo10. Sendjaya và Sarros đã nghiên cứu quá trình phát triển lịch sử của vai trò lãnh đạo phụng sự và miêu tả nó như một ý thức thực sự về việc kêu gọi trở thành những người lãnh đạo công bằng và đáng tin cậy và truyền cảm hứng cho những người khác để khơi dậy tiềm năng đầy đủ trong khả năng của họ 11.
Theo Greenleaf từ “phụng sự” hàm ý một cách tiếp cận lãnh đạo ủng hộ việc trao quyền cho người khác, đây là một yếu tố quan trọng để trở thành một nhà lãnh đạo phụng sự. Những người lãnh đạo phụng sự tin rằng nhiệm vụ của họ là phải quan tâm đến sức khỏe tổng thể về tinh thần của những người mà họ lãnh đạo 9. Khi mọi người nhận được sự phục vụ và hướng dẫn từ những người khác đặc biệt là từ người lãnh đạo, đổi lại, họ sẽ phục vụ và tận tuỵ hơn.
Khái niệm về phong cách lãnh đạo phụng sự ngày càng được chú ý và công nhận 11. Nhiều nhà nghiên cứu đã tán thành phong cách lãnh đạo phụng sự như một lý thuyết hợp lệ về lãnh đạo tổ chức với nhiều hứa hẹn cho sự phát triển lý thuyết và thực tiễn 12.
Tổng quan các nghiên cứu về phẩm chất của Lãnh đạo phụng sự:
Kể từ những nền tảng lý thuyết ban đầu của Greeleaf đã có nhiều nghiên cứu về người lãnh đạo theo phong cách phụng sự (dưới đây gọi tắt là Lãnh đạo phụng sự). Liden trong nghiên cứu của mình đã xác định bảy khía cạnh cốt lõi của lãnh đạo phụng sự bao gồm: chữa lành cảm xúc, trao quyền cho người khác, đặt cấp dưới lên hàng đầu, giúp cấp dưới phát triển và thành công, cư xử có đạo đức, kỹ năng nhận thức và tạo ra giá trị cho cộng đồng 13
Sendjayađã phát triển 6 khía cạnh đặc trưng của phong cách lãnh đạo phụng sự: Sự phục tùng tự nguyện, cái tôi đích thực, mối quan hệ giao ước, đạo đức có trách nhiệm, tinh thần siêu việt, ảnh hưởng chuyển hóa14.
Van Dierendonck đã đặc trưng lãnh đạo phụng sự bằng tám khía cạnh: Trao quyền, chịu trách nhiệm, đứng lùi lại phía sau, khiêm tốn, xác thực, can đảm, chấp nhận giữa các cá nhân, quản gia 15.
Khái niệm sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong nhiều thập kỷ đã và vẫn là một trong những mối quan tâm thiết yếu của tổ chức trong việc cải thiện sự hài lòng trong công việc của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức16. Sự hài lòng của nhân viên là một phản ứng về tính hiệu quả trong công việc, nó xuất phát từ việc so sánh kết quả nhận được với kết quả mong muốn. Sự hài lòng của nhân viên cũng chính là cảm giác thành công và đạt được thành tích liên quan đến năng suất và sự thịnh vượng của cá nhân. Còn theo Cronley & Kim, sự hài lòng trong công việc là quan điểm chủ quan của một cá nhân bao gồm cảm nhận của họ về công việc của mình và tổ chức sử dụng lao động17.
Lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc
McCann & Cox đã phát hiện ra rằng một khi nhân viên nhận thức được rằng lãnh đạo của họ là người lãnh đạo với những phẩm chất của lãnh đạo phụng sự thì họ sẽ có mức độ hài lòng cao trong công việc18. Các nhà lãnh đạo phụng sự là những người luôn quan tâm đến phúc lợi của cấp dưới vì thế cấp dưới thường hài lòng hơn trong công việc và có động lực làm việc cao hơn19. Lãnh đạo phụng sự thường được so sánh với lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo chuyển đổi, xét cho cùng, việc phục vụ người khác bằng cách ủng hộ những hành vi tích cực ở cấp độ vĩ mô và vi mô đều có thể mang lại mức độ hài lòng cao trong công việc 20. Theo Linden & đtg., dưới sự lãnh đạo của nhà lãnh đạo phụng sự, các nhân viên thường trở nên gắn kết với sứ mệnh của tổ chức cao hơn, nhận ra sự hài lòng trong công việc cao hơn và sẵn sàng duy trì hiệu suất cao và sẽ có nhiều khả năng làm gương hơn13. Thompson cũng đã chứng minh mối quan hệ tích cực đáng kể giữa lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc trong môi trường giáo dục 19. Các nghiên cứu của Ling & đtg., Neubert & đtg. cũng đã chứng minh mối quan hệ thuận chiều giữa lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc của các nhân viên y tế21, 22. Ngoài ra, các nghiên cứu của Grisaffe & đtg.; Ozyilmaz &Cicek cũng cho những kết quả tương tự như của các tác giả trên đây 23, 24.
Có thể nhận thấy rằng, môi trường giáo dục và môi trường y tế đều là những ngành nghề mang tính xã hội cao, bao gồm cả sự hy sinh và đạo đức nghề nghiệp - những đặc điểm này không có khác biệt lớn so với những đặc thù công việc trong các DNVNN. Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất là:
H1: Người lãnh đạo có phẩm chất lãnh đạo phụng sự càng cao, càng dẫn đến sự hài lòng cao trong công việc của người lao động trong DNVNN
Lãnh đạo phụng sự, sự tin tưởng và sự hài lòng trong công việc
Greenleaf cho rằng sự tin tưởng là nền tảng cho các nhà lãnh đạo phụng sự, nó thúc đẩy môi trường tin cậy 9. Lãnh đạo phụng sự là một yếu tố dự báo quan trọng về sự tin cậy với các mối quan hệ giao ước, đạo đức, tinh thần trách nhiệm và sự thay đổi. Ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo phụng sự như một chìa khóa góp phần đáng kể vào sự tin tưởng của cấp dưới đối với người lãnh đạo. Một khi cấp dưới cảm thấy lãnh đạo có hành vi lãnh đạo phụng sự cao, họ sẽ có mức độ tin cậy cao hơn nhiều so với những người cảm thấy lãnh đạo có hành vi lãnh đạo phụng sự thấp 25. Về mặt triết học, Lowe khẳng định rằng phong cách lãnh đạo phụng sự là nền tảng của các mối quan hệ tin cậy trong tổ chức và sự tin cậy cao giữa các nhân viên mang lại cho tổ chức khả năng đáp ứng với môi trường kinh doanh luôn thay đổi mà không phải đấu tranh với sự phản kháng nội bộ liên tục đối với sự thay đổi26. Ở cấp độ cá nhân hơn, Lowe đề xuất rằng có hai cách mà các nhà lãnh đạo phụng sự xây dựng mối quan hệ với những cá nhân mới, đó là (1) đối xử với cấp dưới bằng sự nghi ngờ cho đến khi họ chứng tỏ được mình đáng tin cậy; và (2) có giả định rằng cấp dưới có thể tin cậy được cho đến khi họ chứng minh được rằng mình là người đáng tin cậy26. Biểu hiện rõ ràng về sự tin tưởng của các nhà lãnh đạo phụng sự đối với người khác cũng giống như vậy theo cách thứ hai, dựa trên sự sẵn lòng của người lãnh đạo trong việc giao phó trách nhiệm và chia sẻ quyền hạn với cấp dưới27. Saleem & đtg. nhận thấy rằng phong cách lãnh đạo phụng sự có thể dự đoán được sự tin tưởng về mặt tình cảm28. Từ những lập luận trên đây, giả thuyết nghiên cứu được đề nghị:
H2: Người lãnh đạo có phẩm chất lãnh đạo phụng sự càng cao thì người lao động trong DNVNN càng có sự tin tưởng cao hơn vào lãnh đạo và đồng nghiệp.
Sự tin tưởng rất quan trọng trong việc thúc đẩy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp. Trong một tổ chức, cần xây dựng một mạng lưới hỗ trợ mạnh mẽ, giúp quản lý nhu cầu công việc một cách tích cực. Sự tin tưởng không chỉ làm tăng sự hỗ trợ giữa các đồng nghiệp mà việc chia sẻ thông tin công việc nổi bật cũng được nâng cao, điều này có thể giúp một người làm việc hiệu quả và thành công hơn trong công việc29. Ngoài ra, sự tin tưởng vào đồng nghiệp/lãnh đạo có thể dẫn đến kết quả tích cực, cho phép kết nối tốt hơn trong công việc, hài lòng hơn và nhìn tổ chức trong bối cảnh tích cực hơn30.
Sự tin tưởng giữa các cá nhân giúp tạo ra thái độ tích cực hơn tại nơi làm việc, bao gồm sự hài lòng trong công việc và sự cam kết tại nơi làm việc31. Sự tin tưởng tạo ra ảnh hưởng trực tiếp và ảnh hưởng chính đến các kết quả khác nhau. Mối quan hệ lãnh đạo - cấp dưới cũng cho thấy sự tin tưởng có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc32. Mooradian & đtg. chứng minh rằng sự tin tưởng vào đồng nghiệp và cấp trên là động lực mạnh mẽ cho sự hài lòng trong công việc 31. Với những lập luận trên đây, giả thuyết nghiên cứu được đề nghị là:
H3. Sự tin tưởng vào đồng nghiệp và lãnh đạo càng cao càng có ảnh hưởng cao đến sự hài lòng trong công việc trong DNVNN.
Lãnh đạo phụng sự, năng lực tâm lý và sự hài lòng trong công việc
Năng lực tâm lý được hiểu là trạng thái tâm lý tích cực của sự phát triển cá nhân và bao gồm các khía cạnh: Năng lực tự thân (self efficacy), sự lạc quan, hy vọng và khả năng phục hồi.
Theo Luthans & đtg. năng lực tự thân có thể được mô tả như là sự tự tin để thành công trong những nhiệm vụ đầy thách thức33. Luthans & đtg. mô tả năng lực tự thân là sự tự tin của cá nhân về khả năng thực hiện thành công một nhiệm vụ cụ thể trong một bối cảnh cụ thể34.
Sự lạc quan là khi cá nhân có trạng thái tinh thần tích cực giúp họ thành công ở hiện tại và trong tương lai. Theo Peterson, sự lạc quan tâm lý tích cực (positive psychologists’ optimism) là một trạng thái chứ không phải là một đặc điểm tính cách bao gồm sự đánh giá khách quan về những gì có thể đạt được trong một tình huống cụ thể và nó dựa trên những đánh giá chi tiết và thực tế35.
Hy vọng, là việc một cá nhân có những mục tiêu và vạch ra những con đường thay thế để đạt được những mục tiêu này. Trong tâm lý học lâm sàng và tâm lý tích cực, hy vọng được mô tả như một cấu trúc bao gồm (1) một loại năng lượng hướng đến mục tiêu và (2) con đường hướng đến mục tiêu, cụ thể là các cách thức và kế hoạch thay thế để đạt được mục tiêu36.
Khả năng phục hồi là khuynh hướng mà các cá nhân duy trì, phục hồi và thậm chí vượt xa hơn để đạt được thành công khi họ đối mặt với các vấn đề và nghịch cảnh. Khả năng phục hồi có thể được mô tả là khả năng đương đầu tích cực khi đối mặt với nghịch cảnh. Trong kinh doanh, nó có thể được coi là khả năng vốn tích cực để phục hồi và phục hồi sau các vấn đề, cú sốc, nghịch cảnh, xung đột, thất bại và thậm chí bao gồm cả những cú sốc tích cực33.
Bốn khía cạnh kể trên của năng lực tâm lý cùng nhau giải thích “bạn là ai” và “bạn có thể trở thành gì về mặt phát triển tích cực37. Bằng cách đầu tư tạo lập và khích lệ năng lực tâm lý, các tổ chức có thể phát triển nhân viên của mình để đạt được sự tăng trưởng và thành công bền vững34.
Như đã đề cập trước đây, lãnh đạo phụng sự có thể được coi là một trong những hình thức lãnh đạo tích cực nhất, nhấn mạnh đến sự phục vụ, phát triển của cấp dưới, đề cao đạo đức và lòng vị tha, cụ thể là thúc đẩy tính tích cực trong bầu không khí tổ chức15, 37. Phong cách lãnh đạo phụng sự góp phần tạo kết quả hành vi tích cực cũng đã được nghiên cứu trong các tài liệu tâm lý học38. Đó là lý do tại sao Luthans, & đtg. cho rằng nó có thể có tác động tích cực đến năng lực tâm lý của các cá nhân và năng lực này có thể được nâng cao nhờ các hình thức lãnh đạo tích cực33. Kỳ vọng của các nhà lãnh đạo phụng sự đối với nhân viên là sự phát triển tích cực của cá nhân, khả năng nâng cao sự phục hồi tinh thần sau những khó khăn. Sự khôn ngoan của nhà lãnh đạo phụng sự có thể an ủi những người cấp dưới của họ39. Như một người quản gia (stewardship behaviour) lãnh đạo phụng sự giúp nhân viên tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức và cộng đồng của họ37. Sự đóng góp của lãnh đạo phụng sự vào sự phát triển trí tuệ và đạo đức của cấp dưới đã củng cố sự tin tưởng về tác động tích cực của phong cách lãnh đạo phụng sự đối với năng lực tâm lý của cấp dưới40. Baykal đã chứng minh rằng phong cách lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng tích cực đến năng lực tâm lý tích cực của người lao động tại Thổ Nhĩ kỳ41. Vì năng lực tâm lý tích cực có thể được phát triển nhờ môi trường hỗ trợ, quan tâm và đầy thử thách do phong cách lãnh đạo phụng sự tạo ra. Giả thuyết nghiên cứu là:
H4. Người lãnh đạo có phẩm chất lãnh đạo phụng sự càng cao càng có ảnh hưởng tích cực đến năng lực tâm lý của người lao động trong các DNVNN.
Năng lực tâm lý với ý nghĩa bao hàm các khía cạnh của tính hiệu quả của bản thân, sự lạc quan, hy vọng và khả năng phục hồi, cho thấy một phản ứng tâm lý tích cực của người lao động trước những vấn đề và thách thức trong công việc. Tương tự, theo Harms và Luthans năng lực tâm lý đại diện cho một trạng thái giống như khuynh hướng được phản ánh thông qua đánh giá tích cực về hoàn cảnh và khả năng thành công dựa trên nỗ lực có động lực và sự kiên trì35, 42. Do đó, liên quan đến sự hài lòng trong công việc, người ta có thể mong đợi rằng những người lao động có năng lực tâm lý cao thường nhìn nhận công việc của họ theo hướng tích cực hơn và do đó hài lòng hơn với bối cảnh làm việc của họ. Năng lực tâm lý như một yếu tố dự đoán sự hài lòng trong công việc đã được chứng minh bởi nhiều nghiên cứu33, 35. Trong nghiên cứu của chúng tôi tại các DNVNN, dự đoán về tác động của Năng lực tâm lý đến sự hài lòng cũng được đề nghị thông qua giả thuyết nghiên cứu:
H5. Năng lực tâm lý của người lao động trong DNVNN càng cao dẫn đến sự hài lòng cao trong công việc của họ.
Mô hình lý thuyết của nghiên cứu
Từ các giả thuyết nghiên cứu được diễn giải trên đây, mô hình lý thuyết của nghiên cứu được đề nghị là mô hình cấu trúc thể hiện tác động trực tiếp của lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng với công việc nhân viên trong DNVNN. Bên cạnh đó, lãnh đạo phụng sự cũng có tác động gián tiếp đến sự hài lòng với công việc thông qua vai trò trung gian của sự tin tưởng và năng lực tâm lý của nhân viên (Figure 1).
Mô hình nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu kế thừa các thang đo của Latif & đtg.; Sendjaya & đtg.; McAllister Lufhans & đtg. Weiss & đtg., sau đó được đưa vào nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh cho nghiên cứu định lượng chính thức 43, 44, 45, 46, 33. Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm tập trung với sự tham gia của 12 người là những cán bộ lãnh đạo và nhân viên có thâm niên, thuộc các công ty vốn nhà nước tại TP. HCM, với mục tiêu đề xuất và hiệu chỉnh các thang đo lường các khái niệm đưa vào mô hình sao cho phù hợp với bối cảnh thực hiện nghiên cứu. Kết quả đã đề nghị các thang đo với số lượng biến quan sát như sau: Lãnh đạo phụng sự -9; sự tin tưởng vào lãnh đạo – 6; năng lực tâm lý – 6 và sự hài lòng với công việc – 11 (Các thang đo lường được trình bày cụ thể trong Phụ lục). Nghiên cứu định lượng được triển khai bằng việc gửi bảng khảo sát trực tuyến đến các cán bộ, nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp thuộc khu vực vốn nhà nước trên địa bàn TP. HCM. và TP. Hà Nội. Cụ thể: các DNVNN hoàn toàn sở hữu bởi nhà nước Công ty cổ phần nhà nước Doanh nghiệp liên doanh giữa nhà nước và các đối tác khác) với phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất). Thang đo likert 5 khoảng đã được ứng dụng cho nghiên cứu này. Cuộc điều tra thu về 294 phiếu hợp lệ. Thời gian thực hiện cuộc điều tra từ 20/2/2024 đến 20/3/2024. Các phương pháp phân tích thống kê được ứng dụng cho kiểm định mô hình đo lường là: kiểm định Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khẳng định (CFA). Mô hình lý thuyết được kiểm định bằng mô hình hoá cấu trúc tuyến tính (SEM).
Kết quả nghiên cứu
Sau khi triển khai cuộc điều tra bằng cách gửi link bảng hỏi đến lãnh đạo phòng quản lý nhân sự ở các DNVNN (như mô tả ở mục 3), thông qua đó, gửi đến các nhân viên của họ. Kết quả thu về 294 phiếu điều tra hợp lệ, với đặc điểm mẫu nghiên cứu được thể hiện trong Table 1.
Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
|
Tần suất |
Tỷ lệ % |
Tần suất |
Tỷ lệ % | ||
|
Giới tính |
Vị trí công tác | ||||
|
Nam |
165 |
56,1 |
Nhân viên |
161 |
54,8 |
|
Nữ |
129 |
43,9 |
Quản lý cấp thấp |
96 |
32,7 |
|
Tổng cộng |
294 |
100,0 |
Quản lý cấp trung |
37 |
12,6 |
|
Tổng cộng |
294 |
100,0 | |||
|
Độ tuổi |
Thâm niên | ||||
|
dưới 18 tuổi |
27 |
9,2 |
dưới 1 năm |
65 |
22,1 |
|
trên 18 - 30 tuổi |
135 |
45,9 |
trên 1 đến 5 năm |
83 |
28,2 |
|
trên 30 - 45 tuổi |
94 |
32,0 |
trên 5 đến 10 năm |
107 |
36,4 |
|
Trên 45 tuổi |
38 |
12,9 |
Trên 10 năm |
39 |
13,3 |
|
Tổng cộng |
294 |
100,0 |
Tổng cộng |
294 |
100,0 |
|
Trình độ |
Thu nhập | ||||
|
Phổ thông |
38 |
12,9 |
dưới 5 triệu VNĐ |
27 |
9,2 |
|
trung cấp/cao đẳng |
122 |
41,5 |
từ 5 đến 10 triệu VNĐ |
135 |
45,9 |
|
Đại học |
98 |
33,3 |
trên 10 đến 20 tr. VNĐ |
94 |
32,0 |
|
sau đại học |
36 |
12,2 |
Trên 20 triệu VNĐ |
38 |
12,9 |
|
Tổng cộng |
294 |
100,0 |
Tổng cộng |
294 |
100,0 |
Kiểm định mô hình đo lường:
Kiểm định Cronbach’s alpha cho kết quả ở Table 2.
Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo
|
Nhân tố |
Mã hoá |
Cronbach's alpha |
Số biến quan sát đưa vào kiểm định CFA | |
|
lần 1 |
lần 2 | |||
|
Lãnh đạo phụng sự |
SERL |
,901 |
9 | |
|
Sư tin tưởng |
TRST |
,856 |
6 | |
|
Năng lực tâm lý |
PSCP |
,832 |
5 | |
|
Hài lòng với công việc |
JOBS |
,850 |
,915 |
10 |
Kết quả này cho thấy, các thang đo cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu đều có hệ số Cronbach’s alpha >0,7 sau lần kiểm định 1. Tuy nhiên, nhân tố Hài lòng với công việc, có biến JOBS 3 – là 1 biến nghịch đảo (reversed) trong thang đo. Do đó khi kiểm định có hệ số tương quan biến tổng giá trị âm (-,681) vì thế, sau khi loại biến này, thang đo có Cronbach’s alpha = 0,915 và số biến quan sát còn 10 biến.
Phân tích nhân tố khẳng định– CFA
Như đã thấy, các thang đo trong mô hình nghiên cứu đều là các thang đo đơn hướng, do đó sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s alpha, có thể trực tiếp đưa vào phân tích CFA mô hình tới hạn mà không cần qua một bước xử lý nào. Phân tích CFA cho mô hình đo lường tới hạn cho kết quả: mô hình có 399 bậc tự do; Chi-square = 767,82 (p =. 000); CMIN/df = 1,924 <3; TLI, CFI lần lượt là: 0,909 & 0,917 đều >0,9; RSMEA = 0,056 < 0,08 – kết luận là mô hình đo lường đáp ứng tốt với dữ liệu thị trường.
Mặc dù vậy, khi phân tích giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của mô hình đo lường tới hạn, kết quả kiểm cho thấy nhân tố sự tin tưởng có hệ số AVE = 0,499 < 0,5 điều này cho thấy độ hội tụ bên trong của các biến quan sát trong thang đo này không cao. Biến TRST5 có nội dung: “Tôi và Người lãnh đạo sẽ cảm thấy lạc lõng nếu một trong hai người bị chuyển đi và không thể hợp tác được nữa” và xem lại các biến còn lại trong thang đo, có thể thấy rằng, nếu loại bỏ biến này sẽ không ảnh hưởng lớn đến ý nghĩa nội dung thang đo. Vì thế, biến quan sát TRST5 được loại bỏ.
Phân tích CFA lần 2 được thực hiện với kết quả như sau: mô hình có 371 bậc tự do; Chi-square = 706,28 (p =. 000); CMIN/df = 1,904 <3; TLI, CFI lần lượt là: 0,914 & 0,921 đều >0,9; RSMEA = 0,056 < 0,08 – kết luận: mô hình đo lường đáp ứng tốt với dữ liệu thị trường.
Kiểm định giá trị hội tụ, giá trị phân biệt mô hình đo lường tới hạn
|
CR |
AVE |
MSV |
MaxR(H) |
JOBS |
SERL |
TRST |
PSCP | |
|
JOBS |
0,915 |
0,520 |
0,457 |
0,916 |
0,721 | |||
|
SERL |
0,902 |
0,505 |
0,327 |
0,903 |
0,572*** |
0,711 | ||
|
TRST |
0,836 |
0,505 |
0,326 |
0,836 |
0,524*** |
0,571*** |
0,711 | |
|
PSCP |
0,833 |
0,501 |
0,457 |
0,838 |
0,676*** |
0,441*** |
0,483*** |
0,708 |
Kết quả kiểm định trong Table 3 Cho thấy: các yếu tố Lãnh đạo phụng sự, sự tin tưởng, năng lực tâm lý và sự hài lòng trong công việc có: CR của tất cả các nhân tố đều >0,7; AVE đều có giá trị < 0,5; Chỉ số MSV của mỗi nhân tố luôn nhỏ hơn AVE tương ứng; căn bậc 2 của AVE của mỗi khái niệm luôn lớn hơn tương quan của nó với các nhân tố khác – những kết quả này cho phép khẳng định các khái niệm trong mô hình nghiên cứu đạt giá trị tin cậy, phân biệt và hội tụ.
Kiểm định mô hình lý thuyết bằng mô hình hoá cấu trúc tuyến tính (SEM)
Kết quả kiểm định mô hình SEM - Figure 2.
Kết quả kiểm định SEM của mô hình lý thuyết
Mô hình có 372 bậc tự do. Chi-square = 723,86 (p = ,000), CMIN/df = 1,94 <3. Các chỉ số: TLI, CFI lần lượt là: 0,910; 0,917 đều > 0,9, RSMEA = 0,057 < 0,08. Kết quả này cho thấy, mô hình đáp ứng tốt với dữ liệu thị trường.
Kiểm định R của mô hình nghiên cứu cho kết quả: R của JOBS = 0,551 điều này cho thấy mô hình giải thích tốt sự biến thiên của yếu tố sự hài lòng với công việc (55,1%).
Trọng số hồi quy chuẩn hoá của mô hình lý thuyết
|
Trọng số hồi quy chuẩn hoá |
S.E. |
C.R. |
P | |||
|
SERL |
|
TRST |
0,582 |
0,083 |
7,611 |
*** |
|
SERL |
|
PSCP |
0,456 |
0,079 |
6,156 |
*** |
|
TRST |
|
JOBS |
0,156 |
0,072 |
2,371 |
0,018 |
|
PSCP |
|
JOBS |
0,492 |
0,08 |
6,916 |
*** |
|
SERL |
|
JOBS |
0,271 |
0,087 |
3,726 |
*** |
Kết quả kiểm định mô hình (Table 4) khẳng định rằng các tương quan được giả thuyết đều đạt ý nghĩa thống kê ở mức 95% - kết luận: các giả thuyết được đề nghị ở mục 2 đều được chấp thuận.
Vì mô hình nghiên cứu là mô hình bậc cao, do đó để có được cái nhìn tổng quát về hiệu ứng của nhân tố Lãnh đạo phụng sự lên sự hài lòng trong công việc của nhân viên, tác giả đã thực hiện tính toán hiệu quả tác động trực tiếp và gián tiếp lên của SERL lên JOBS. Kết quả phân tích cho trong Table 5.
Tác động trực tiếp và gián tiếp của SERL lên JOBS
|
Nhân tố |
Tác động |
SERL |
PSCP |
TRST |
|
PSCP |
Trực tiếp |
0,456 | ||
|
Gián tiếp |
0,000 | |||
|
Tổng hợp |
0,456 | |||
|
TRST |
Trực tiếp |
0,582 | ||
|
Gián tiếp |
0,000 | |||
|
Tổng hợp |
0,582 | |||
|
JOBS |
Trực tiếp |
0,271 |
0,492 |
0,156 |
|
Gián tiếp |
0,315 |
0,000 |
0,000 | |
|
Tổng hợp |
0,586 |
0,492 |
0,156 |
Thảo luận kết quả nghiên cứu
Từ kết quả kiểm định mô hình đo lường và mô hình nghiên cứu được trình bày trong mục 4 của bài viết, cho thấy những điểm cơ bản mà nghiên cứu đã khẳng định được, đó là:
-
Nghiên cứu của chúng tôi trong môi trường đặc thù là các DNVNN tại Việt Nam với đa dạng loại hình sở hữu vốn nhà nước như: doanh nghiệp 100% vốn nhà nước; Công ty cổ phần nhà nước Doanh nghiệp liên doanh giữa nhà nước và các đối tác khác - đã khẳng định phong cách lãnh đạo phụng sự tác động trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của người lao động với beta = 0,271 – điều này tương tự như các nghiên cứu trước đây trong các bối cảnh nghiên cứu khác nhau và ở các quốc gia khác19, 21, 22, 23, 24. Kết quả này cho thấy, với hình thức sở hữu đặc thù là vốn nhà nước, khi vận hành doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, nếu người lao động được lãnh đạo bởi những nhà lãnh đạo phụng sự họ cũng hài lòng hơn với công việc, đây là hiệu quả quản trị mà các tổ chức kinh doanh đều kỳ vọng vì nó là tiền đề dẫn đến hiệu quả kinh doanh.
-
Nghiên cứu đã khẳng định vai trò trung gian có ý nghĩa thống kê của các nhân tố Sự tin tưởng và Năng lực tâm lý trong mối quan hệ giữa SELR & JOBS. Nếu chuỗi tác động SERL
Hàm ý quản trị
Với sứ mệnh là đưa đồng vốn của nhà nước vào hoạt động kinh doanh vừa cần sinh lời lại cần thực thi các sứ mệnh quan trọng của phát triển kinh tế đất nước - DNVNN cần thực thi đầy đủ các quyền lợi, nghĩa vụ đối với nhà nước. Trong bối cảnh đó, như kết quả nghiên cứu của chúng tôi đã cho thấy sự hài lòng trong công việc của người lao động ở các DNVNN đạt kết quả đo lường với giá trị trung bình của thang đo JOBS là 3,25 - chỉ đạt mức trung bình trong thang đo khoảng từ 1 đến 5, điều này cho thấy một thực tế là mức độ hài lòng của người lao động không cao trong các đoanh nghiệp vốn nhà nước. Đây là lưu ý quan trọng để các nhà quản trị trong DNVNN cần xem xét và cải thiện.
Vậy lãnh đạo cần làm gì để nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động?
-
Từ kết quả nghiên cứu, cho thấy, tầm quan trọng đặc biệt của phong cách lãnh đạo phụng sự trong DNVNN (tác động tổng hợp của SERL lên JOBS là beta=0,586 và trực tiếp là beta = 0,276) và kết quả đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự, với trung bình thang đo SERL là 3,3 – chỉ đạt ở mức trung bình, điều này cho thấy thực hành phong cách lãnh đạo phụng sự trong các DNVNN còn chưa cao. Vậy, để nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động các nhà lãnh đạo cần phát huy hơn nữa những phẩm chất của người lãnh đạo phụng sự như: sự tận tâm với cấp dưới, ngoài việc quan tâm đến lợi ích bền vững của người lao động, người lãnh đạo cần thể hiện cả khía cạnh đạo đức và trao quyền cho cấp dưới. Người lãnh đạo cần hành sử theo cách tư vấn và thiết lập quan hệ với cấp dưới, giúp cấp dưới nâng cao năng lực bản thân. Nhà lãnh đạo cần tìm kiếm cơ hội để truyền cảm hứng cho cấp dưới để họ đạt được những điều tốt nhất và sẵn sàng coi trọng sự tiến bộ của nhân viên.
-
Nếu tác động trực tiếp của SERL lên JOBS là 0,276 thì thông qua các đường dẫn với vai trò trung gian của sự tin tưởng và vốn tâm là đã cho thấy tác động tổng hợp của SERL là 0,568 (Table 5). Trong đó đường dẫn SERL
-
Với đường dẫn SERL
Hạn chế của nghiên cứu
Là một nghiên cứu đặc thù về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự lên sự hài lòng trong công việc của người lao động trong các DNVNN, việc lấy mẫu bị giới hạn trong phạm vi Thành phố Hà Nội và Hồ Chí Minh có thể phần nào làm giảm tính khái quát hoá của nghiên cứu. Ngoài ra, nghiên cứu đã đưa vào hai biến trung gian là sự tin tưởng và năng lực tâm lý – trong thực tế có thể còn những biến trung gian khác làm gia tăng ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự lên sự hài lòng trong công việc của người lao động trong DNVNN mà nghiên cứu này chưa đề cập tới – đây được xem là hạn chế của nghiên cứu và có thể là định hướng cho những nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo.
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DNVNN: Doanh nghiệp vốn nhà nước
SERV: Lãnh đạo phụng sự
JOBS: sự hài lòng trong công việc
TRST: sự tin tưởng vào lãnh đạo
PSCP: Năng lực tâm lý
CFA: Phân tích nhân tố khẳng định
SEM: mô hình hoá cấu trúc tuyến tính
XUNG ĐỘT LỢI ÍCH
hóm tác giả xin cam đoan rằng không có bất kì xung đột lợi ích nào trong công bố bài báo
Đóng góp của các tác giả
Hoàng Lệ Chi: Thực hiện nghiên cứu tổng quan lý thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu
Hồ Tiến Dũng: Viết toàn bộ nội dung phần thảo luận kết quả nghiên cứu, hàm ý quản trị và tổng duyệt toàn bộ bài viết
Đỗ Như Lực: thực hiện điều tra và phân tích dữ liệu nghiên cứu
PHỤ LỤC
Thang đo lường các khái niệm trong mô hình nghiên cứu:
|
Ký hiệu |
Biến quan sát |
Nguồn trích dẫn |
|
Lãnh đạo phụng sự |
Latif & đtg. Sendjaya & đtg. | |
|
SERL1 |
Người lãnh đạo của tôi dành thời gian để tạo mối quan hệ với nhân viên. | |
|
SERL2 |
Người lãnh đạo của tôi tạo ý thức cộng đồng cho nhân viên. | |
|
SERL3 |
Người lãnh đạo của tôi cố gắng đạt được sự đồng thuận giữa các nhân viên về các quyết định quan trọng. | |
|
SERL4 |
Người lãnh đạo của tôi thể hiện kiến thức rộng và sự quan tâm trong việc tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề công việc. | |
|
SERL5 |
Người lãnh đạo của tôi ưu tiên sự phát triển cá nhân của nhân viên. | |
|
SERL6 |
Người lãnh đạo của tôi cân bằng mối quan tâm về các công việc chi tiết hàng ngày với những dự án trong tương lai. | |
|
SERL7 |
Người lãnh đạo của tôi nhạy cảm với trách nhiệm của nhân viên bên ngoài nơi làm việc. | |
|
SERL8 |
Người lãnh đạo của tôi thực hiện những gì mà anh ấy/cô ấy đã hứa. | |
|
SERL9 |
Người lãnh đạo của tôi làm việc chăm chỉ để tìm cách giúp người khác trở nên tốt nhất có thể. | |
|
Sự tin tưởng vào lãnh đạo |
McAllister | |
|
TRST1 |
Người lãnh đạo của tôi thực hiện nhiệm vụ, trách nhiệm của mình một cách chuyên nghiệp. | |
|
TRST2 |
Với thành tích của Người lãnh đạo, tôi không có lý do gì để nghi ngờ năng lực của Anh ấy/Chị ấy | |
|
TRST3 |
Các đồng nghiệp khác của tôi khi tiếp xúc với Người lãnh đạo của tôi đều đánh giá họ là người đáng tin cậy. | |
|
TRST4 |
Tôi và Người lãnh đạo của tôi có thể tự do chia sẻ ý kiến | |
|
TRST5 |
Tôi và Người lãnh đạo sẽ cảm thấy lạc lõng nếu một trong hai người bị chuyển đi và không thể hợp tác được nữa | |
|
TRST6 |
Hầu hết mọi người, ngay cả những người không phải là bạn thân của Người lãnh đạo của tôi đều tôn trọng Anh ấy/Chị ấy như một đồng nghiệp. | |
|
Năng lực tâm lý |
Lufhans & đtg. | |
|
PSCP1 |
Tôi cảm thấy tự tin khi liên hệ với những người bên ngoài công ty (ví dụ: nhà cung cấp, khách hàng) để thảo luận các vấn đề | |
|
PSCP2 |
Tôi tự tin mình có khả năng thực hiện thành công nhiệm vụ được giao | |
|
PSCP3 |
Khi mọi thứ không chắc chắn đối với tôi ở nơi làm việc, tôi thường mong đợi điều tốt nhất | |
|
PSCP4 |
Ở thời điểm hiện tại, tôi đang hăng say theo đuổi mục tiêu công việc của mình | |
|
PSCP5 |
Sau những lần vấp ngã trong công việc tôi luôn vươn lên mạnh mẽ hơn | |
|
PSCP6 |
Tôi có thể vượt qua những thời điểm khó khăn trong công việc vì tôi đã từng trải qua khó khăn đó | |
|
Sự hài lòng với công việc |
Weiss & đtg. | |
|
JOBS1 |
Tôi có cơ hội làm những việc khác nhau theo thời gian | |
|
JOBS2 |
Tôi có cơ hội trở thành người có ý nghĩa trong môi trường làm việc | |
|
JOBS3 |
Tôi đã không có cơ hội nói cho người khác biết phải làm gì (R) | |
|
JOBS4 |
Tôi đã có cơ hội làm điều gì đó đòi hỏi khả năng mà tôi có | |
|
JOBS5 |
Tôi có cảm giác Keywords: Servant leadership, trust, psychological capacity and job satisfaction rất hài lòng khi hoàn thành một công việc nào đó | |
|
JOBS6 |
Tôi được lãnh đạo giao quyền ra quyết định trong phạm vi mình nhiệm vụ của mình | |
|
JOBS7 |
Tôi rất hài lòng với cách Người lãnh đạo của tôi giúp đỡ các nhân viên của mình | |
|
JOBS8 |
Tôi rất hài lòng với chính sách của Người lãnh đạo đã được thực hiện | |
|
JOBS9 |
Tôi hài lòng với mức lương hiện tại của mình | |
|
JOBS10 |
Tôi có cơ hội phát triển thăng tiến trong sự nghiệp của mình | |
|
JOBS11 |
Tôi rất hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại |